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丰田之门如何打开?

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发表于 2017-6-28 08:26:36 | 显示全部楼层 |阅读模式
丰田之门如何打开?
许多企业在引进丰田生产系统TPS时,日本人总是会善意的提醒,要努力坚持到底。不幸的是,的确有许多热情的组织半途而废,于是,借此为生的咨询业反而得以生存壮大。
丰田的TPS的成果摆在丰田公司的现场,令人羡慕。看似谁都明白的推进手法因为过于简单,总使想去学习的人们以为实现它可以同样简单。作为集团精益协同组织的中集宝伟,在学习、推进TPS过程中深有感受。就连最简单的3S活动都经常反复,在每次失败和出现问题时,我总是让大家去到丰田的“十大意识”中去找答案,然后要求部门经理到现场去解决问题。由此,我认为,TPS的推进是去官僚化的进程。
丰田“十大意识”中的“当家者意识”和“全民参与”是从意识方面彻底打破“官”与“民”的界限,“全民参与”是说“当家者”的“官”更加参与实践行动,而不是知道理论后,让“民”去参与。丰田的理论谁都明白,著名的“丰田屋”也都会画出来,但大家可能都没注意的是,“丰田屋”从来都不把门画出来,那么,进入“丰田屋”的门在哪?是谁要去找这个门?谁应该进这个门?如果有权的“官”只在屋外吆喝,而只让“民”去往屋里闯,那种只画屋不进屋的结局可能就是丰田人眼中的半途而废,只能是门外汉。但在丰田,“官”更多是以责任和技能来体现,是真正的以身作则、事必躬亲,这正是其OJD育人体系能够运转正常的基础。听过丰田讲座的人都知道,丰田人最自豪的就是每个人都在一线基层工作过,每个人都能从事两个部门以上的岗位,丰田干部的流动是一种良性的新陈代谢,而不会影响组织绩效。
“十大意识”中的“现地现物”和“彻底的思考和执行”,则是对去官僚化程度的要求。只有按着两条去做才能使去官僚化的行动能够彻底和有绩效。我自己在工作中对此有相当深刻的感受,去年九月的一个夜班,生产线因为烘房冒烟有险情而停止生产进行抢修。转天早晨看报表时,副经理、生产线主任、维修主管对此事情的描述各不相同,追问下去并不知道真因在哪,有说燃烧器的,有说内机的,有说烘房内部结构的,而我当时就决定全部人和我去现场,爬上烘房手台,从处理的痕迹找到真因,是烘房与沥青漆防房之间的内管垃圾和废物变热自燃,于是改善对策在五分钟内就明确了:把风道放在烘房另一侧。另外,如果不上烘房现场,一台燃烧机的传送轮已发生异响的现象将没人发现,整个问题处理过程不到十分钟。
“十大意识”之首的是客户至上。客户是谁?这同样与去官僚化相关。员工也是我们的客户,尊重员工是丰田的原则,是丰田的土壤,是TOYOTA WAY的根本。这也正是官僚最难做到的。官大一级压死人,推进TPS,首先是学习的过程,是全民学习,而半途而废者多半是让“专员”去学习,让下层去学习,去实践,自己可以去学做官,当自己的上级不满意时,回去后又责骂下层,这是失败之根源。吴发沛副总裁在几次发表会上都特别强调:“推进TPS要站在员工的立场上多想一些,要让员工更容易,更愿意理解、协作,而不是简单的拿过来、压下去……”应该说吴总的强调深有远见,我在点检过程中的确发现类似现象,体系组织下发的表格,文件让班长填写,而点检问到编制表格、下发表格的管理干部时,他们都不能完全说清怎样填写。所以,官僚有时并不指某一个人,而同样要提醒到有权利职能的岗位和机构,这种机构的“民”可能因在官僚机构常坐,也容易染官气。而丰田的基础是在相信所有员工都是自愿向上的假设下完成的,只有做到这些,才能避免官僚风气的形成,才能真正从员工的利益上思考问题,才能使员工有归属感并愿意积极的参与改善。
去官僚化的进程是TPS运行的体温计,这个过程做得越彻底,去官僚化去的越积极、充分,我们就越接近TPS的要义和结果。但不可否认,这一针对人性,自省、自控、自强的简单要求,要能够持续坚持下去,却相当不容易,就连丰田人自己都容易放松疏忽。在丰田“召回事件”的反思陈词上,丰田章男要求丰田人重回原点,重回现场。“失去了现地现物精神,我们就会失去丰田公司”,这是丰田章男对丰田人去官僚化的一次检讨和动员。而作为学习丰田TPS的人,在懂得道理后就应行动起来,去寻找并亲自打开“丰田之门”。此刻更应该引用王阳明的理论依据,去官僚化,持续的去官僚化,就是格物致知,知行合一。

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