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精益管理诊断之“望闻问切”

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发表于 2017-5-18 09:19:34 | 显示全部楼层 |阅读模式
                           精益管理诊断之“望闻问切”
精益生产是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论,众多的企业都想要通过精益生产来除病驱疾,强身健体,在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以许多的精益咨询公司便应运而生,精益咨询师们大多数都是来自各行各业现场的实干家,有丰富的精益知识和项目经验。精益咨询师是企业的医生,那么他们是如何在短时间内对制造型企业进行精益诊断,快速找到病灶,开出良方的呢?在参观诊断过众多各行业、各生产模式的制造型企业后,总结出一些心得和大家讨论:古有扁鹊的“望闻问切”四诊法,且听精益诊断四诊法。
第一法,“看”:最直观地获得对该工厂整体效率的印象。
    一看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平,员工的表情轻松代表他的工作很顺畅,较少被异常所打断。
    二看员工是否频繁走动,离开岗位,表示车间异常发生多少,以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位,现场走动的人较多,那么可以说明流程设计上有问题,管理水平差。
    三看产品是否流动,过程是否有等待,有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好,制程不稳定。
    四看在制品库存是否可控,各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的,是可控制的,最好是有物理限制(Poka-yoke),不可控则是由工人经验或流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标,注意:很多时候当你发现现场像清场一样的零库存,很有可能是作秀给你看的。
    五看设备开动率,表示工厂产能利用情况和订单量状况,初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。
六看异常品,异常品包括了不确定状态的在制品或材料,有质量缺陷的在制品和材料,从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平,供应商的质量水平。
七看产品、物流路线,一方面是指设备布局,很多都是集群式设备布局,这就势必会造成物流路线比较长且存有大量库存;另外一方面是指物料配送,有无配送规则及配送路线以及物流人员的标准作业。
一个有效率的精益工厂应该是现场5S较好,流动顺畅,库存可控,井井有条,员工各司其职,轻松工作。通过观察,大概就可以判断出该企业现阶段的管理水平。
简单的总结为:看表准、找问题、追真因。
第二法,“听”:直观了解流程的稳定性。
一听车间是否有奇怪的异响。有时在工厂突然听到叮叮当当的敲击声,一般不是产品返修,就是工具工艺有问题。如果噪音很大(如钣金冲床),也需要关注员工安全职业健康防护。
二听安灯报警声和频率。如果现场安装了安灯,却半天都没有任何动静,多半是安灯没有起到应有的作用,就是个摆设。如果安灯频繁报警(三五分钟就响一次),也可以说明现场救火事件比较多,流程整体不够稳定。
三听有没有员工呼喊吆喝声。常常发生的情况:“叫料基本用喊,管人基本用吼。”“叫支援部门半天不来,来了就像吵架。”这都是很典型的未引入精益生产的现场现象。
在这里进一步可以印证我们前面的对该企业管理水平的判断。
简单归纳为:听异常,识状态。
第三法,“问”:获得企业参与者对企业现状的评价和反馈,了解公司文化。
一问现场工人,问工人们几个问题,引导他们的回答,获取我们所关注的信息。你对你现在的工作满意么?预期的是抱怨和赞赏。(看员工满意度)
你经常向你的主管提建议么?你提出的建议会获得主管的反馈么?预期的是YESOR NO,以及原因。(看上下级沟通是否顺畅,员工是否有渠道和意愿参与公司改进)
你觉得你这个活儿难干么?预期的是YES OR NO,以及原因。(看作业标准化程度)
你觉得你这个工序有什么需要改进的地方?预期的是一大堆有待解决或已经解决了的问题。(看工程师们是否深入产线以及他们的能力)
你觉得这活儿干着累不累?哪里特别累?预期的是YES OR NO,以及原因。(看产线设计的人机工程学水平)
二问领班线长,通过交谈了解领班线长每天都处理些什么事情,哪些事情占用他每天的工作时间最多,哪些事情最为棘手。通过观察和交谈了解到领班线长这种第一级的管理干部的能力水平。由于制造基本上是处于制造型企业的末端流程,通常,领班线长处理的问题越复杂,能力越佳,说明该公司支援部门的能力很弱,流程混乱,导致现场管理者什么异常都得面对处理,故而训练出一线管理干部的超群能力。
三问主管经理,了解主管经理层级人员的经验经历能力,对精益的了解程度。观察他们的整体素质,对企业的态度,精神面貌。因为在推进精益生产的过程中,这一级的人员起着相当重要的作用,所谓的“变革代理人ChangeAgency”,他们的对精益的认可程度和参与程度将直接影响成败。通过交谈还可以了解企业高层的管理风格,是“三不管”还是“一言堂”,是“家族企业文化”还是“合伙人制文化”等等,判断推行精益的阻力和助力。
四问厂长总经理,重点要观察的是领导层为什么要推行精益,他对精益的预期是什么?他对推行精益的决心有多少,是2000%,100%,80%还是50%,又或者是负值?领导层是推动精益的赞助者(Sponsor),在推动精益的起初,往往是自上而下的推动,只有在后期形成精益文化后,才可以预期自下而上的力量。所以争取到领导层的决心是精益成败的关键点。
通过有目的地“访谈”企业各个层级的员工,初步可以判断在该企业推行精益生产可能碰到的阻力和助力。了解各个层级的痛点和关注点,已可成竹在胸。简单的总结为:高层问经营、中层问心病、基层问方法。
第四法,“理”:通过行走,初看数据,对企业的物流,信息流,时间流,资金流四个流和管理指标进行梳理把脉。结合前面三法的观察,进一步印证你的判断。
一理,梳理物流。关注工艺流程,生产布局。从材料进厂到成品出厂,沿着工艺流程在各个车间走一遍,在心中绘制整个物流的完整地图。在走的过程中,看工艺设计,工装夹具,设备状况,线体大布局和工位的小布局,了解整体工艺水平。初步测量产线设计节拍,了解产能瓶颈,在制品堆积点,了解信息传递方法,关键质量风险点,生产计划点,物料供应流,成品撤退,垃圾撤退路线等。
二理,梳理信息流。了解从接单到发货整个价值流里面的信息流动,每个环节的前后并行关系,每个环节信息沟通的频次和方法媒介,所运用的系统模块(ERP,SAP,MES等),了解产品质量的可追溯性,了解过程控制中的信息获取点和获取内容。
三理,梳理时间流。参观原材料仓库和成品仓库,在心中勾勒时间流。原物料占几天,过程占几天,成品占几天,大概估测从接单到发货的端对端的周期。了解呆滞品(材料和成品)的数量占比和产生原因。
四理,梳理资金流。了解产品的成本结构(人事,材料,维护,业务等各部分费用构成)。了解公司的财务报表,重点看库存金额占比,管理费用,人工费用,材料费用等详细信息,可以在去参观工厂前做好预习。
五理,梳理管理指标。一般工厂都会使用到的一些管理指标有许多,如人均产值,单位面积产值,生产力,良率,报废率等等。理解企业为什么会选择这些指标,以及他们的计算方法,众多的指标和它们的趋势,可以帮我们快速了解这个企业在行业里的排名程度,当然前提是我们心中已经有个度量衡。
可以简单的归纳为:理流程、切核心、给方案
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