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力出现场:丰田如何培养一线员工的问题解决能力?

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发表于 2017-5-12 08:42:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
力出现场:丰田如何培养一线员工的问题解决能力?
“如果精益改善对你公司的损益表没有正面影响,又或者你忙得没有时间用于改善,那你们可能不存在‘改善’的问题,而面临的是‘退化’的问题。”
——Womack LEI(美国精益企业研究院)2017年会演讲
精益改善的核心是发现问题、解决问题。我们每天都在和问题打交道,无论是管理者还是一般员工,都要处理不同层次的问题。LEI在今年的年会上提出,问题有四个类型:
1. Trouble-shooting(紧急救火类):现场出现的亟待解决的问题;
2. Gap from standard(目标趋近类):为实现既定目标不断缩小差距;
3. Target condition(更高目标挑战类):设定更为挑战的目标;
4. Open-ended(创新类):广开思路突破现有的产品或模式;
相对而言,中高层管理层应该把时间聚焦在3/4类问题上,而把解决1/2类问题的主动权交给基层和一线员工。道理虽易,实施甚难。很多公司的中高层领导,天天忙于救火,根本没有时间去关注他们应该花更多时间关心的问题,大家都在感叹,如果组织里有更多问题解决的能手,情况会好很多。
那么丰田是如何处理的?我们可以从丰田学到什么,以提升基层和一线员工的问题解决能力?带着这个主题,LEC精益企业联盟的第一次总经理对话会于2017年4月15日如期举行。LEC总裁赵克强博士、澳大利亚丰田TPS负责人刘德敏博士分享了他们的经验和思考,并和来自德尔福、中集、引兴、华尔推剪、安朗杰等公司的总经理们一起,对这个话题进行了深入的研讨。

【帮助管理者认清自己的职责和角色】
丰田非常看重不同管理者的角色认知。在不同的地区,第一个培训项目往往都是角色的识别和认知,因为只有清晰地认识了自己的角色和职责,才知道组织的期望有哪些,才有可能针对性地进行提升。
澳大利亚丰田的制造现场主要分为五个层次:一线操作工(Team Member)、班长(Team Leader)、组长(Group Leader)、助理车间主任(General Foreperson/Assistant Manager)、车间主任(Manager),每一层管理者,都有各自清晰的角色要求:
        TM:标准作业+改善,遵守纪律,保证质量;
        TL:解决问题(一线质量门),保证每个员工具备合适的技能;
        GL:基于月度目标,进行差距分析,推进问题解决和目标达成;
        GF(AM)/M:协调跨部门的资源,解决问题,帮助下属达标。
在角色明确的基础上,设计匹配的知识、技能和实用工具,让合适的人处理合适的问题,培养问题解决能力才不会变成一句空话。
【让培训的重心回归现场】
丰田认为,现场是真正创造价值的场所,如果现场不扎实、不稳定,再好的战略也无法有效部署。因此,和很多公司不一样,丰田并不把大量的培训资源集中在中高层领导层,反而把更多的培训资源用于现场,为基层管理者搭建完善的培养体系,并在质量圈和合理化建议上大量投入,其目的就是为了培养基层和一线员工的问题解决能力。以澳大利亚丰田的组长(GL)培训为例,丰田的GL一共有五大使命:
        Safety:安全;
        Quality:质量(你的质量就是用户的安全);
        Production:生产/效率;
        Cost:成本;
        HRD:人才培养。
每一位组长上岗时,都必须接受为期五天的培训,包括角色的识别、理解五大使命以及现场实战工具的使用。通过培训,掌握必要的知识和工具,带回制造现场应用于实践。上岗培训虽然结束,但学习的过程并未终止。除了在工作中给予GL更多培训外,TPS部门的能力提升督导会走到每一个参训组长所在的工段,观察他们具体实施的情况,并对知识消化和工具掌握情况进行评估。对于未有效掌握的知识和工具,再进一步给予辅导,确保每个组长都能将培训所学真正融于实际工作,做中学、学中改,形成连续的学习过程,把培训真正做实。
【整合组织资源,做到协调一致】
另一个值得探讨的话题是:谁来负责现场的能力提升?是人力资源制造培训的部门来负责、还是制造的精益办公室来牵头?因为所处的立场不同,大家的观点和资源往往很难有效地协同。澳大利亚丰田的做法是把这些部门整合起来,成立统一的TPS办公室,负责现场的培训和问题解决。TPS办的人员均来自制造一线,至少具备5年的制造一线背景,对一线的实际情况非常了解。TPS办成员30%的时间用于培训,70%的时间呆在制造一线协助解决问题,也正因为这一点,TPS办的成员没有固定的工位。
TPS办的另外一个功能是精益人才的“黄埔军校”。不少组织都想培养自己的核心能力,但其中最为关键的还是人的能力。把有潜力的人才送进TPS办公室,通过培训和实战的方式加以赋能,能力提升后回归现场岗位,再把下一批潜力人才送进来,实现人员的轮训。通过这种节拍器的功能,丰田真正把针对个人的培训,上升到团队、组织的层面,通过赋能更多的基层和一线员工,提升了整个组织的问题解决能力。澳大利亚丰田的这些做法,得到了丰田总部的高度认可,并开始在其他地区推广。
【促进优秀企业相互学习、相互推高】
刘博士的分享激发了大家的思考,现场讨论热烈。华尔推剪的钱总分享了华尔公司一线管理者的能力培养过程;中集的张总分享了中集精益六艺——“准、备、全、才、成、质(标准、设备、保全、人才、成本、质量)”;德尔福的黄总表示要回去狠抓精益办公室的工作,使其真正发挥“节拍器”的作用。通过此次的对话,各企业的总经理们真正理解了LEC组织精益企业联盟的用意——“促进优秀企业相互学习、相互推高”。大家纷纷表示,对于优秀企业的参访,必须一把手亲自带队参加,并形成总经理之间定期的沟通交流平台,共同分析精益推进过程中存在的问题和困惑,并就人才的跨公司培养进行研讨。最后大家约定,5月12日第三期标杆企业齐聚德尔福苏州,进行拜访学习。

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