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正确理解精益生产 1

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发表于 2017-5-11 09:16:30 | 显示全部楼层 |阅读模式
正确理解精益生产 1
本文将集中介绍精益制造与精益管理,以及一些新理论与方法。
诚然,精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语,而且1994年的时候,在中国某大学的一位教授帮助下,中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”,但是半年后给企业带来的并不是喜讯。

一、未来的制造
多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落,且经常因此而指责中国制造业的发展;然而,04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露,现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑的趋势。例如美国,无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候,其制造业都至少每年为当地创造了1600万个就业的岗位,它占全美就业率的14%;而德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
事实上,中国制造已经使世界各国受益,促进了世界经济的恢复与发展,特别是日本,其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之摆脱了近10年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明,制造业对提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。基于制造业在国家经济发展中的重要性,使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司,在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进,他们都正为计算机、数据采集装置和ERP等顶层自动化进行投资(TMB谘询公司,2004)。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化,而现在还未看到这种趋势发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展,中国制造需要世界而世界也期望中国制造。
从制造战略和制造管理的角度看,精益生产方式和精益管理已经成为各国发展制造业和管理改进的关键。
世界级的精益制造与管理公司多年的实践说明,精益生产方式的实施必须从下列几方面展开:
(1) 更多地关注学习与采用最新的精益技术、方法与工具;
(2) 把六西格玛法应用于企业,并利用其跟踪企业精益方式的实施,向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务;
(3) 改造企业的供应链,进行精益的供应链管理和客户关系管理,将供应链中多余的水份“挤出、拎干”,造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链;
(4) 利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩;
(5) 成功的关键是在学习研究精益企业案例的基础上,引入精益管理专家实施精益管理。
二、如何正确理解精益生产
在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”,出版了不少的研究论文与书籍,但是自主的研究、开发与运用很少,大量是照抄照搬的“二手货”,缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解,对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个“热潮”包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导,与实施者急于求成结合的“实践”造成了今天的后果:我们不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。
1、精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及:“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”,可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式,误导了学习与研究的方向,主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上,精益生产与丰田生产体系没有本质的区别,根本的是丰田生产体系。
现在的共识是,丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式,已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如,在MIT上述着作中作者明确指出:“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为20世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此,我们必须正视这一世界制造的发展趋势,积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年中国与许多其它国家一样,对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。StuartCrainer在其着作《管理百年》中指出,过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步,他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看,精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想,即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的,生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损耗)是不好的,必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责,执行生产者自治,一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样,已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进,使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价值概念相关的核心概念是:“价值不是企业能控制的东西,它存在于顾客的心里”,“人们会把真正的价值归结于什么,是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报导》)。因此,价值的附加是企业追求的目标,并非企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Value-based management)是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链(Value chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2000)。
价值流(Value stream)是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物,价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流(APICS,2002)。因此,应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程,包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见,价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关,是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下,世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。
因此,中国企业学习与实施精益生产的关键是:理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时,去除浮躁与急于求成的心态,认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合,并落实于整个制造流程(过程)中,以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。
值得思考的是:这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例,它们已铸就了不少对工商界、科技界与教育界的误导,或制造中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技术与新管理方法在中国的学习与应用。
未完下转(2)
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